Réponse directe : la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) consiste à identifier les compétences dont votre entreprise aura besoin dans les deux à trois prochaines années, à les comparer avec celles dont disposent vos salariés, puis à combler l'écart par la formation, la mobilité interne ou le recrutement. Son outil central est la cartographie des compétences : un tableau qui relie chaque métier de l'entreprise aux compétences attendues et au niveau réellement atteint par chaque collaborateur. Une PME peut la démarrer en quelques semaines, avec un tableur ou un SIRH, à condition de commencer petit.
Pourquoi la GPEC est utile aux entreprises africaines
Dans de nombreux marchés d'Afrique francophone, les profils qualifiés sont rares et très sollicités : un comptable expérimenté, un technicien de maintenance ou un développeur peut partir chez un concurrent du jour au lendemain. Sans visibilité sur les compétences internes, l'entreprise subit ces départs au lieu de les anticiper.
La GPEC répond à trois questions concrètes :
- Quelles compétences risquons-nous de perdre ? Départs à la retraite, salariés clés sans remplaçant, savoir-faire détenus par une seule personne.
- Quelles compétences nous manqueront ? Ouverture d'un nouveau site ou d'un nouveau pays, digitalisation, nouvelle activité.
- Comment les obtenir au meilleur coût ? Former en interne, faire évoluer un salarié, ou recruter à l'extérieur.
Pour les groupes présents dans plusieurs pays, elle a un avantage supplémentaire : un référentiel commun des métiers permet de comparer les équipes d'Abidjan, de Dakar ou de Cotonou avec le même langage, et d'organiser des mobilités entre filiales.
Étape 1 : fixer l'horizon et le périmètre
Partez de la stratégie : que fera l'entreprise dans deux ou trois ans ? Nouveau produit, nouveau marché, automatisation d'un processus, croissance des effectifs ? Notez les trois ou quatre évolutions qui auront le plus d'impact sur les métiers.
Choisissez ensuite un périmètre pilote : un département, un site ou une famille de métiers critiques. Vouloir cartographier toute l'entreprise d'un coup est la première cause d'abandon d'une démarche GPEC.
Étape 2 : construire le référentiel des emplois
Listez les emplois du périmètre et regroupez-les en familles de métiers (finance, commercial, production, logistique, support). Pour chaque emploi, rédigez une fiche de poste courte : intitulé, mission, rattachement, et niveau (junior, confirmé, manager).
Évitez de créer un emploi par personne : deux « assistants comptables » qui font le même travail occupent le même emploi, même si leurs intitulés de contrat diffèrent. Un bon référentiel compte souvent beaucoup moins d'emplois que l'entreprise ne compte de salariés.
Étape 3 : décrire les compétences attendues
Pour chaque emploi, décrivez cinq à dix compétences, réparties en trois catégories :
- Savoirs : connaissances théoriques (fiscalité locale, normes comptables, réglementation d'un secteur).
- Savoir-faire : capacités pratiques (préparer une déclaration sociale, conduire un chariot, négocier un contrat).
- Savoir-être : comportements professionnels (rigueur, relation client, management d'équipe). Voir notre article sur les soft skills en Afrique.
Définissez pour chacune une échelle simple de quatre niveaux, par exemple : notions, autonome, maîtrise, expert. Indiquez le niveau attendu pour chaque emploi : un comptable junior n'a pas besoin du niveau « expert » en consolidation.
Étape 4 : évaluer les compétences réelles
Évaluez chaque salarié sur les compétences de son emploi. La méthode la plus robuste combine deux regards : une auto-évaluation du salarié et une évaluation du manager, confrontées lors de l'entretien annuel ou professionnel. Les écarts entre les deux sont souvent riches d'enseignements.
Quelques précautions :
- expliquer clairement l'objectif : il s'agit de développer les compétences, pas de sanctionner ;
- former les managers à la grille d'évaluation, pour que « maîtrise » ait le même sens dans tous les services ;
- s'appuyer sur des faits observés (dossiers traités, incidents, résultats), pas sur des impressions.
Étape 5 : cartographier et analyser les écarts
Rassemblez les évaluations dans une matrice : les salariés en lignes, les compétences en colonnes, le niveau atteint dans chaque case. Trois lectures sont utiles :
- Écarts individuels : le salarié est en dessous du niveau attendu sur une compétence de son poste.
- Compétences critiques fragiles : une compétence indispensable n'est maîtrisée que par une ou deux personnes. C'est le risque prioritaire.
- Potentiels : des salariés maîtrisent déjà des compétences d'un emploi supérieur ou voisin, et sont candidats à une mobilité.
Croisez cette photographie avec les évolutions identifiées à l'étape 1 : quels emplois vont croître, lesquels vont se transformer, lesquels vont diminuer ?
Étape 6 : bâtir et suivre le plan d'action
Pour chaque écart prioritaire, choisissez le levier adapté :
- Former : formation externe, tutorat par un salarié expert, formation en interne. Le tutorat est souvent le levier le plus rapide pour sécuriser une compétence critique détenue par une seule personne.
- Faire évoluer : promotion ou mobilité interne d'un salarié identifié comme potentiel, y compris vers une autre filiale.
- Recruter : quand la compétence n'existe pas en interne et ne peut pas être développée à temps.
- Réorganiser : répartir autrement les tâches pour réduire la dépendance à une personne.
Fixez un responsable et une échéance pour chaque action, et réévaluez la cartographie chaque année, au moment des entretiens. Quelques indicateurs suffisent pour suivre la démarche : nombre de compétences critiques couvertes par au moins deux personnes, part des postes pourvus en interne, taux de réalisation du plan de formation.
Les erreurs à éviter
- Un référentiel trop détaillé : cinquante compétences par poste découragent les managers. Mieux vaut un outil simple et utilisé.
- Une démarche réservée aux RH : sans implication des managers et de la direction, la cartographie reste un document sans suite.
- Une photographie jamais mise à jour : la GPEC n'a de valeur que si elle est revue chaque année.
- Des tableurs dispersés : un fichier par service rend impossible toute vision consolidée, surtout dans un groupe multi-pays.
Outiller sa GPEC avec un SIRH
Un tableur suffit pour un pilote. Au-delà de quelques dizaines de salariés, un SIRH évite les doubles saisies et relie les compétences aux autres processus RH. Le module Performance d'AfricaPaieRH fournit un référentiel des emplois et des compétences par métier (savoir, savoir-faire, savoir-être, niveaux de maîtrise), des fiches de poste par niveau, le pilotage des campagnes d'entretiens annuels et professionnels, un plan de formation construit à partir des besoins détectés et la publication d'offres de mobilité interne. Il est connecté au module RH et au recrutement, pour qu'une compétence manquante puisse déboucher directement sur une offre interne ou externe.
Questions fréquentes
Qu'est-ce que la GPEC ?
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche qui anticipe les besoins en compétences de l'entreprise à moyen terme, les compare aux compétences disponibles et organise les actions pour combler l'écart : formation, mobilité interne, recrutement.
Qu'est-ce qu'une cartographie des compétences ?
C'est un tableau qui croise les salariés et les compétences attendues pour leur emploi, avec le niveau atteint par chacun. Elle met en évidence les écarts individuels, les compétences critiques détenues par trop peu de personnes et les potentiels d'évolution.
Par où commencer une démarche GPEC dans une PME ?
Par un périmètre pilote : un service ou une famille de métiers critiques. Rédigez les fiches de poste, décrivez cinq à dix compétences par emploi avec une échelle de quatre niveaux, puis évaluez les salariés lors des entretiens annuels.
Quelle différence entre GPEC et plan de formation ?
Le plan de formation est l'un des leviers de la GPEC. La GPEC part des besoins futurs de l'entreprise et des écarts de compétences ; le plan de formation organise les actions de formation qui en découlent, à côté de la mobilité interne et du recrutement.